Les tensions récentes autour du détroit d’Ormuz rappellent une évidence : face aux chocs et leurs répercussions, aucune entreprise n’est à l’abri. Dans ce contexte, Anne-France Bonnet, co-initiatrice de la Communauté des Entreprises à Mission et fondatrice de Nuova Vista, et Auréline Moye, directrice de Nuova Vista, cabinet de conseil en engagement sociétal, appellent à faire de la mission un véritable atout stratégique.
Les tensions récentes autour du détroit d’Ormuz rappellent une évidence : face aux chocs et leurs répercussions, aucune entreprise n’est à l’abri. Ni les plus diversifiées, ni celles qui pensent encore pouvoir se tenir à distance des zones de friction. L’instabilité ne choisit pas ses cibles. Entre dérèglement climatique, tensions géopolitiques, ruptures d’approvisionnement, volatilité réglementaire ou backlash autour de l’ESG, les entreprises évoluent désormais dans un environnement foncièrement imprévisible et les repères « standard » se déplacent sans cesse. Dans ce contexte, la question est lancinante : la mission est-elle encore un atout ou un luxe que les entreprises ne peuvent plus se permettre ?
Le débat est mal posé. La mission n’est pas un supplément réservé aux organisations « engagées » ; c’est au contraire un outil stratégique dès lors que l’imprévisible s’installe durablement. Cette interrogation témoigne surtout d’une confusion majeure et persistante dans les milieux économiques. Nous continuons à penser le monde comme incertain, alors qu’il est devenu radicalement imprévisible. Nous sommes entrés dans un univers où l’inconnu domine : crises géopolitiques, chocs réglementaires, tensions sociales ou événements climatiques impossibles à modéliser.
Donner une direction dans le chaos
Dans ces situations nouvelles, les recettes classiques – agilité tous azimuts, arbitrages court terme, optimisation financière – montrent leurs limites. La vraie question n’est donc pas « faut-il une mission ? », mais plutôt, que permet réellement une mission lorsque tout devient instable ? Sommes-nous capables d’en faire un véritable outil de gouvernance et de décision dans l’inconnu ?
Contrairement à une idée répandue, la mission ne sert pas d’abord à « bien faire » ; elle sert à tenir, en particulier quand tout bouge. Les données de l’Observatoire des sociétés à mission confirment notre perception : seules 5% des entreprises créées en 2018 et devenues sociétés à mission ont disparu en 2023, contre 31% en moyenne selon l’Insee. Cet écart suggère que l’ancrage statutaire, la gouvernance élargie et la clarté du cap constituent aussi des facteurs de robustesse économique.
La mission donne une direction à l’agilité et oriente les transformations nécessaires. Les entreprises doivent s’adapter, oui — mais pas à tout, ni à n’importe quel prix, et certainement pas au risque de perdre leurs fondamentaux. La mission tempère les décisions de panique. Elle empêche le réflexe de l’emporter sur la réflexion et réduit le risque en imposant du recul, du débat et une perspective de temps long.
Préserver la cohérence stratégique et humaine
La mission aide à préserver l’intention singulière de l’entreprise et à maintenir une colonne vertébrale solide malgré les changements gouvernementaux, réglementaires ou capitalistiques. Lorsqu’elle devient un véritable fil rouge, elle irrigue progressivement les activités quotidiennes et permet à chacun, dans la chaîne de valeur, d’agir en cohérence avec la direction donnée. Autrement dit, la mission ne rigidifie pas : elle canalise et pérennise. Ce n’est pas un dogme abstrait, mais un cadre structurant et évolutif qui peut aider l’entreprise à s’adapter – à condition d’être réellement assumé.
Six ans après la Loi PACTE qui a permis l’adoption d’une mission, certaines entreprises choisissent de la remettre en question. Ce travail de confrontation avec diverses parties prenantes permet à la fois d’en clarifier les contours, d’en affiner la formulation mais aussi d’en renforcer l’ancrage stratégique. Loin de l’affaiblir, cette mise en discussion la rend plus opérante dans un environnement transformé.
Faire évoluer sa mission ne revient pas à la trahir, bien au contraire, c’est permettre à l’entreprise d’institutionnaliser son niveau d’exigence, de rester fidèle à son intention initiale tout en l’adaptant à ses objectifs et son périmètre d’action. Une mission peut ainsi demeurer stable dans son cap tout en se déployant différemment dans le temps ou en élargissant ses parties prenantes. La mission peut être immuable, mais dans un contexte d’imprévisibilité, elle peut être reprécisée et réaffirmée, au service d’une cohérence durable entre vision et action.
Le comité de mission, allié dans la complexité
Pièce centrale du dispositif, le comité de mission enrichit la gouvernance traditionnelle en intégrant de nouveaux profils : scientifiques, experts du vivant, philosophes ou sociologues. La confrontation de ces regards permet de révéler différentes dimensions de la réalité, de réduire les angles morts et de limiter les biais d’auto-confirmation. Dans un monde devenu imprévisible et illisible, cette pluralité de perspectives améliore la qualité des décisions et protège l’entreprise contre l’incohérence, la sidération ou les réactions impulsives.
Car au fond, la mission n’est ni un supplément d’âme ni un luxe moral. Elle peut devenir un instrument de gouvernance particulièrement utile lorsque les repères vacillent. À mesure que l’imprévisible s’installe dans l’économie mondiale, la question n’est peut-être plus de savoir si les entreprises peuvent se permettre d’avoir une mission. Mais plutôt si elles peuvent encore se permettre de s’en passer.
